Perché lo sviluppo delle persone è la nostra strategia? (Seconda parte)

Noi di Qonto crediamo che la qualità del nostro lavoro provenga solo da grandi pensatori e che prevarrà solo se le persone cresceranno man mano che l'azienda cresce. Questo articolo ti dice di più sul nostro viaggio per costruire il nostro modello aziendale mentre scaliamo.

Fai clic qui per leggere la parte I di questo articolo.

Le seguenti sezioni forniscono quattro esempi di come prendiamo ispirazione dai principi di Toyota Production System (TPS) come base per innescare lo sviluppo delle persone in quattro diversi team Qonto (risorse umane, tecnologia, prodotto e assistenza clienti). Ogni squadra ha i suoi metodi per fare le cose (organicamente) ma all'interno della stessa pratica di base.

1) Creazione di allineamento: gestione visiva

Ad un certo punto, il responsabile delle risorse umane di Qonto, Sarah, ha dovuto gestire 38 posizioni aperte con solo due manager di acquisizione talenti nel team (Marjorie e Tanguy). 38 opportunità di lavoro! Ma come fanno a sapere cosa fare in qualsiasi momento ed evitare il caos?

Metodologie agili implementano quelle che vengono chiamate riunioni "giornaliere". I tre principali problemi che abbiamo riscontrato sono i seguenti: (1) le persone tendono a fare ogni giorno senza avere in mente le priorità di business (ad es. "Ieri l'ho fatto e oggi lo farò"), (2) i manager non ' Prenditi il ​​tempo necessario per risolvere i problemi del team ogni giorno (attendono gli incontri retrospettivi una volta ogni due settimane) e (3) il team è più concentrato sul far funzionare il processo piuttosto che sul pensare realmente. Benvenuti nel lato oscuro! Quindi, come possiamo semplicemente risolverlo?

Inizialmente, Sarah ha creato un ambiente in cui poteva interagire spontaneamente con Marjorie e Tanguy. Ha deciso di passare alla gestione visiva per rappresentare il ritmo con cui le assunzioni dovrebbero essere svolte, per visualizzare il nostro consiglio Kanban con i candidati in corso e per avere una visione chiara delle priorità. Prima di ciò, tendeva a utilizzare esclusivamente SaaS, come Trello o Lever (ATS), per organizzare il lavoro del suo team ma creava problemi: le priorità chiave andavano facilmente perse in una scatola nera e, soprattutto, il team delle risorse umane non condivideva un unico punto di verità su ciò che dovrebbe essere fatto dopo. Senza un'interfaccia cristallina, nessuno potrebbe comunicare in modo naturale.

Esempi di elementi visivi che il team HR utilizza per creare l'allineamento

La seconda cosa che Sarah ha fatto è stata creare un ambiente in cui la squadra potesse impegnarsi più spesso. Per fare ciò, abbiamo deciso di incontrarci ogni giorno:

  • Al mattino (per 15 minuti), per concordare e visualizzare quali sarebbero i nostri successi individuali della giornata e assicurarci che fossero in linea con le priorità di Qonto e che fossero raggiungibili. Di solito è iniziato controllando i candidati che erano i più vicini a "Offerta presentata" nel consiglio di Kanban, in piedi accanto al Consiglio di successo.
  • Nel pomeriggio (per 5-10 minuti), per discutere di potenziali problemi incontrati al mattino e risolverli al volo in modo che tutti possano avere successo.

Vale la pena dire che Qonto usa la nozione di tempo per sapere se qualcuno è in ritardo (piuttosto che un KPI di produttività), e di conseguenza come un avviso per avvisare che c'è un problema che la gestione potrebbe aiutare a risolvere (nello stesso modo in cui ti preoccuperesti se il tuo amico è in ritardo a pranzo!).

Quali sono i vantaggi delle nostre riunioni di successo? Ci incontriamo di fronte ai nostri elementi visivi e ci assicuriamo come squadra che il successo di tutti sia allineato con le priorità dell'azienda. Oltre a creare allineamenti tra il team e i clienti, la gestione visiva aiuta ad allineare il successo del manager con gli obiettivi dei suoi compagni di squadra. La responsabilità principale del manager diventa abbastanza chiara: aiutare il team ad avere successo sugli argomenti giusti.

2) Costruire fiducia: Andon

Nel tipico progetto tecnologico, gli input di scarsa qualità non vengono rilevati e risolti lungo il flusso, ma piuttosto alla fine o tra grandi pietre miliari. Ciò ha due effetti negativi:

  • Il team si concentra più sulla rielaborazione che sulla creazione di valore per i clienti.
  • I colleghi sono lasciati soli con i loro problemi per un lungo periodo di tempo, impedendo loro di svolgere regolarmente un lavoro e di cui dovrebbero essere orgogliosi. In breve, non hanno gli strumenti per raggiungere il successo.

Sono sicuro che tutti voi conoscete una di queste situazioni: un designer non ha fornito tutte le risorse necessarie, un product man non ha scritto le specifiche tenendo conto di alcuni aspetti (e i biglietti Jira vengono messi "in attesa" come lo sviluppo già avviato!), uno sviluppatore ha iniziato a programmare senza anticipare la complessità di una funzione e così via. Nel peggiore dei casi, la direzione continua a fare pressioni per mantenere la scadenza e finisce per spedire la funzionalità senza risolvere i problemi. Crea bug e aumenta il numero di ticket CS: tutti si arrabbiano, alcune persone si dimettono ... Grande dramma! Alla fine, una semplice funzionalità che avrebbe dovuto richiedere una sola settimana per essere sviluppata può richiedere fino a sei settimane per la spedizione e, nel processo, aumenti il ​​rischio di uccidere la fiducia che hai costruito tra i team e con i tuoi clienti. Vai a spiegare la tua tavola :)

Ecco perché a Qonto, puntiamo a consegnare tutto bene la prima volta. La ricetta è sfruttare la filosofia stop-and-fix di Jidoka, chiamata Andon. Marc-Antoine, il nostro CTO, ha implementato Andon nel team tecnico non appena si è unito all'azienda: ogni volta che i suoi compagni di squadra incontrano un problema di qualità (una situazione "anormale"), smettono di lavorare immediatamente, capiscono cosa non va e perché , risolvi il problema e poi torna al loro lavoro. Parte della responsabilità di Marc-Antoine insieme ai responsabili della tecnologia è quella di aiutarli a trovare soluzioni.

Perché questo è così importante? Oltre a creare un team più efficiente, Andon sviluppa un forte legame tra il management, che si impegna a reagire e aiutare, e il team: si chiama Trust, con un capitale T.

3) Stabilità di impostazione: sistema pull

Ora concentriamoci sul nostro team di prodotti. Il ciclo di produzione è generalmente suddiviso in due grandi fasi: (1) la parte del prodotto, durante la quale viene confermata la domanda del cliente e la soluzione proposta, e (2) la parte tecnologica, durante la quale gli sviluppatori codificano la soluzione scelta. Un anno fa, ci trovavamo in una situazione in cui il team del prodotto forniva le specifiche a un ritmo che il team tecnico non poteva tenere il passo. Di conseguenza, lo stock di funzionalità in attesa di sviluppo stava diventando molto più grande.

Questo è diventato un grosso problema. Come per qualsiasi costruttore di prodotti, l'inventario di Qonto è costoso perché crea obsolescenza. Ad esempio, uno sviluppatore inizia a codificare una funzionalità che è stata specificata tre mesi fa, ma presto si rende conto che gran parte di ciò è in realtà obsoleto e richiede molte rielaborazioni. Pertanto, invece di creare valore per i clienti, lo sviluppatore inizia ora a dedicare la maggior parte del tempo a patchare le specifiche.

Applicando il principio del sistema Pull, abbiamo trovato il modo di far lavorare i diversi team allo stesso ritmo, riducendo gli stock ad ogni passo. Il nostro CTO insieme al responsabile del prodotto e ai nostri responsabili tecnici hanno deciso di provarlo.

La prima cosa che fecero fu rendere visibile lo stock. In un team con 50 sviluppatori e 10 persone prodotto, diventa davvero difficile sapere se lavoriamo sulle cose giuste e quali sono le funzionalità pronte per lo sviluppo. Hanno deciso di utilizzare le carte Kanban per mostrare lo stock di funzionalità per ciascuno dei nostri team e le funzionalità su cui il team del prodotto stava attualmente lavorando.

Esempio di scheda utilizzata dal nostro team di front-end per far sapere a tutto il team su cosa funziona attualmente e su quale sarà il prossimo (qui, possiamo vedere che c'è uno slot disponibile, il che significa che il team del prodotto potrebbe iniziare a specificare una funzione per questa squadra).

Quindi, hanno deciso di limitare lo stock a due funzionalità per ciascun team tecnico. Se lo stock è pieno, il team del prodotto deve lavorare sulle funzionalità di un altro team. Se le scorte di tutti i team tecnici sono piene, il team del prodotto smette di lavorare su nuove funzionalità - hanno sempre molte altre cose da fare :) Quando è disponibile uno spot, il team del prodotto riceve un segnale che può iniziare a lavorare al successivo caratteristica. E così via.

Come funziona il sistema Pull di Qonto

Quali sono i vantaggi? Innanzitutto, abbiamo eliminato le rilavorazioni a causa dell'obsolescenza. In secondo luogo, abbiamo creato visibilità perché il team del prodotto ora sa a cosa dovrebbe lavorare in seguito e si allinea con il team tecnico. Di conseguenza, offriamo stabilità alla squadra.

4) Costruire una cultura di problem solving: Kaizen

In Qonto, crediamo fermamente che non possiamo avere successo senza migliorare ogni giorno. Fondamentalmente, diamo alla nostra gente il tempo di migliorare il modo in cui lavorano e di risolvere i problemi. Vediamo tre obiettivi principali a questo:

  • Formare le persone per migliorare nel proprio lavoro e passare a veri e propri risolutori di problemi
  • Creazione di un grafico sociale compatto in cui i compagni di squadra interagiscono con i manager su problemi quotidiani concreti e testano nuove idee
  • Rompere i silos tra funzioni che sono destinate ad emergere nel tempo

Chiamiamo Kaizen (letteralmente "migliorare per meglio") il nostro modo di raggiungere questi obiettivi. Ora, non sto parlando di una sessione di risoluzione dei problemi fatta di tanto in tanto durante una riunione di 3 ore in una sala riunioni reale. Al contrario, è al centro una routine quotidiana, nello spazio aperto, che consiste nell'analizzare i problemi e testare / implementare soluzioni.

In pratica, come funziona? Alcuni mesi fa, il nostro team Customer Success ha notato che il 31% dei biglietti erano biglietti riaperti, e più biglietti riaperti avevamo, più il nostro tasso di soddisfazione dei clienti stava diminuendo (il che è abbastanza male ...). Abbiamo visto un potenziale e abbiamo deciso di avviare un Kaizen per ridurre quella cifra del 90%:

  • Abbiamo riunito un team di quattro persone composto da Anne-Charlotte (agente CS), Astrid (responsabile CS), Xiway (responsabile del progetto) e Germain (direttore delle operazioni).
  • Abbiamo iniziato a incontrarci 30 minuti al giorno per analizzare ogni biglietto riaperto uno per uno e offrire soluzioni per ogni causa principale.
  • Dopo alcune settimane, il team Kaizen ha notato che i biglietti riaperti venivano generati principalmente perché la qualità delle nostre risposte non era abbastanza buona: problemi dei clienti non compresi, mancanza di chiarezza nella nostra risposta, FAQ non aggiornate e così via.
  • Hanno iniziato a chiedersi: che cos'è una buona risposta CS? E dopo aver presentato una proposta, tutti hanno iniziato a testare la loro teoria e ad addestrare gli altri ad accrescere le loro conoscenze su come scrivere un buon biglietto.

Dopo sei settimane, il numero di biglietti riaperti è diminuito dal 31% al 20%. Allo stesso tempo, abbiamo notato che le persone che frequentavano questo Kaizen hanno iniziato a sviluppare non solo un forte know-how sul loro lavoro, ma anche capacità di formazione per diffondere le loro conoscenze. Più recentemente, Anne-Charlotte ci ha chiesto se poteva partecipare ad un altro per continuare a migliorare. Wow, conosco il Kung-Fu!

Anne-Charlotte, Astrid e Germain analizzano i biglietti riaperti durante una sessione di Kaizen

Il punto è chiaro: quando abbracciamo lo spirito di Kaizen, non cerchiamo di risolvere esclusivamente i problemi aziendali o operativi; investiamo tempo nella crescita delle persone e nella costruzione di una cultura di risoluzione dei problemi.

Perché crea allineamento? Perché praticamente tutti i team di Qonto gestiscono Kaizen, il che significa che parlano la stessa "lingua" e possono sfidarsi in un ambiente sano. Che cos'è così potente scalare una squadra? Perché investiamo molto tempo per istruire le persone nell'apprendimento della pratica e, in cambio, la insegnano agli altri, senza processi o burocrazia.

Se vuoi saperne di più su come il nostro team tecnico utilizza Kaizen, sentiti libero di leggere e applaudire l'articolo di Marc-Antoine sull'argomento!

Come creare lo sviluppo delle persone?

La versione di Qonto del TPS :)

Quando Marc-Antoine cerca di risolvere problemi di qualità, in realtà sta cercando di far riflettere profondamente i suoi compagni di squadra su come dovrebbero lavorare per creare valore nel primo tentativo. Quando Sarah parla di Just-in-Time, sta facendo in modo che i suoi team pensino a come lavorare meglio insieme e allo stesso ritmo. E quando Germain prova un approccio diverso, in realtà è più interessato alla crescita della sua squadra piuttosto che ai risultati effettivi del Kaizen.

"In Qonto crediamo che la qualità del nostro lavoro verrà solo da grandi pensatori"

Toyota afferma che "I buoni prodotti provengono dal buon pensiero". In Qonto, crediamo anche che la qualità del nostro lavoro verrà solo da grandi pensatori. Poiché il talento non è qualcosa che abbiamo ma qualcosa che cresciamo, crediamo che il nostro successo sia profondamente legato alla nostra capacità di promuovere un ambiente di apprendimento in cui tutti possono migliorare ogni giorno ed essere orgogliosi del proprio lavoro. Lo chiamiamo sviluppo delle persone ed è la nostra strategia.