I one-on-one sono i miei incontri più preziosi; ecco come li eseguo

Impiegati frontali che hanno uno a uno

Il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti di Front è elevato. Abbiamo un NPS di 97 dipendenti e in un recente sondaggio sul coinvolgimento dei dipendenti, il 93% del team ha concordato di sapere come il loro lavoro contribuisce agli obiettivi di Front. Siamo lontani dal fare tutto alla perfezione, ma ci sono poche cose che probabilmente stiamo facendo nel modo giusto, e quando sento che qualcosa funziona e che ha un grande impatto, mi piace scriverne così che anche altre persone possano trarne beneficio.

Nelle recenti conversazioni con il team, ho imparato che il modo in cui facciamo uno a uno offre un modello semplice per dimostrare l'assistenza e aumentare l'impegno. Ne ricavo anche un sacco. Quindi ecco i dettagli.

Abbiamo tre tipi di incontri uno a uno

Ogni settimana manager e dipendenti si incontrano per uno standard uno a uno. Riferiscono sui progressi, sbloccano i problemi e fanno e rispondono alle domande. L'obiettivo è garantire che le persone lavorino sulle cose giuste e capiscano perché quel lavoro è importante per l'azienda. Ci impegniamo a riservare il più possibile uno alla volta per problemi o preoccupazioni che non possono essere discussi all'aperto o condivisi via e-mail. Conserviamo i nostri argomenti / ordini del giorno in un documento cartaceo in modo che l'altra persona venga informata quando viene effettuata una modifica o un'aggiunta. Se durante la settimana vedi qualcosa di aggiunto che deve essere indirizzato immediatamente, puoi connetterti prima.

Mensilmente, manager e dipendenti si incontrano per un controllo del polso sulla felicità generale. In anticipo, i manager inviano da sei a otto domande per il dipendente che deve essere preparato a discutere. Includiamo sempre:

  • Nell'ultimo mese, di cosa sei stato felice?
  • Nell'ultimo mese, di cosa sei stato meno felice?
  • Qualche domanda per me?

E alcuni fuori da questo elenco:

  • Come ti senti sui tuoi obiettivi per questo trimestre?
  • Qualche feedback per me?
  • Come potrei essere un manager migliore per te?
  • Cosa posso fare per migliorare la tua vita professionale?
  • Qual è il problema più grande della nostra organizzazione?
  • Cosa non ti piace del nostro prodotto?
  • Cosa vorresti migliorare il prossimo trimestre?
  • Cosa vorresti ottenere entro la fine dell'anno?
  • Cosa vorresti imparare?
  • Come sta la tua squadra?
  • Cosa vorresti essere migliore in / in quali aree vorresti crescere?
  • Dopo X + mese / anni al fronte, come ti senti nel complesso?
  • Se fossi in me, cosa faresti diversamente?
  • Quali sono le cose che hai fatto da quando sei entrato e di cui sei più orgoglioso?
  • C'è qualcosa che potrei fare per investire di più nella tua crescita?
  • Nel prossimo mese, cosa ti piacerebbe fare diversamente dal mese scorso?
  • Qual è la divisione del tuo tempo oggi tra X / Y / Z? Cosa ti piacerebbe trascorrere più / meno tempo?

Chiedo a tutti di condividere con me le loro risposte a queste domande almeno 24 ore prima del check-in programmato, in modo da avere il tempo di preparare il mio feedback e lavorare sulle loro domande.

Un nuovo programma che stiamo lanciando è ogni sei mesi, manager e dipendenti si incontrano per discutere dello sviluppo della carriera. Prima di questo incontro, il dipendente prepara le risposte a argomenti come ciò che gli piace e non gli piace del loro ruolo attuale; le carriere che ammira; dove vuole che la loro carriera sia tra 6 mesi, 12 mesi, 2-5 anni; e un elenco di abilità, competenze ed esperienze che deve sviluppare. Nel rivedere questo foglio di lavoro e nell'identificare le opportunità di crescita, il dipendente e il manager si impegnano nelle fasi successive che aiuteranno il dipendente a perseguire il percorso di carriera desiderato. I manager quindi si collegano regolarmente con i loro rapporti diretti su questi piani per fornire feedback e garantire che le persone seguano i loro obiettivi di sviluppo.

Prendono lavoro ...

Sarò onesto, questi incontri sono molto impegnativi. Ho 12 rapporti diretti. Ci vuole molto tempo per prepararsi e seguire gli impegni presi in tutti questi one-on-one. Ci sono alcune cose che sto facendo per semplificare:

  • Ognuno di noi è impostato come un evento ricorrente e, a meno che uno di noi non sia in PTO o sia malato, non riprogrammiamo mai! È fondamentale dimostrare che questa volta è importante.
  • Ho un evento ricorrente il lunedì in cui passo 45 minuti a prepararmi per il one-on-one di quella settimana.
  • La mia EA mi aiuta assicurandomi di conoscere tutti gli one-to-one che ho quella settimana e mi redige persino e-mail per inviarmi rapporti diretti con le domande a cui voglio che rispondano (grazie a Front ).

... ma ne vale la pena

Se fatti in modo efficace, questi one-to-one sono un'opportunità per dimostrare al mio team che ci tengo a loro, al loro successo professionale e alla loro felicità generale. Dà loro l'opportunità di fare un passo indietro e pensare a ciò di cui hanno bisogno per avere successo e di ritenermi responsabile di prepararli per questo successo.

Ho anche ricevuto feedback incredibilmente preziosi da queste sessioni che hanno cambiato il modo in cui guido e gestisco e mi hanno persino dato nuove prospettive sulle opportunità di business. Alcuni esempi:

  • Nei cinque anni di Front, non sono mai stato sorpreso dalle partenze di un dipendente a causa del candore in cui ciò che funziona e ciò che non è discusso nei miei incontri diretti.
  • Le mie due domande preferite da porre direttamente ai rapporti sono "se fossi in me, cosa faresti in modo diverso" e "cosa non ti piacerebbe del prodotto?". Dal primo, ho imparato a ripetere in modo più coerente la nostra visione e strategia per squadra da assorbire. E dal secondo, ho appreso che era confuso sapere se era stata condivisa una conversazione di Front e con chi, che è ciò che ha ispirato i cambiamenti del prodotto che abbiamo spedito l'anno scorso.
  • Ho imparato anche altre cose, come: non sono bravo a condividere feedback positivi, posso sembrare infastidito quando ascolto una presentazione e la società deve fare un lavoro migliore per celebrare tutti i successi della squadra, non solo le entrate e i team di prodotto. Ho preso provvedimenti su tutti questi feedback.

Il mio scopo è aiutare le persone a essere più felici sul lavoro. È per questo che ho fondato Front e perché tengo così tanto ad aiutare il mio team a fare il loro meglio. Ho già scritto su come gestiamo All Hands e su come pratichiamo la trasparenza, ma sono fermamente convinto che assicurarti di ottenere il massimo dai tuoi incontri diretti sia un altro modo davvero efficace per dimostrare cura e aumentare il coinvolgimento.

Se hai altri consigli per i migliori one-to-one, mi piacerebbe ascoltarlo.

Aggiornamento: il mio team di Front ha creato modelli per queste riunioni. Scarica se desideri aiuto per iniziare da solo.