Lezioni apprese nella crescita di Slite da 1 a 14

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Probabilmente l'aspetto più eccitante - e più difficile - della costruzione di una startup è la costruzione del team.

È eccitante perché assumere significa crescita: porti persone di talento che faranno muovere le cose più velocemente. Ma è difficile poiché per la maggior parte dei fondatori l'assunzione è una competenza completamente nuova. Molti di noi avviano aziende perché vogliamo costruire un prodotto incredibile e all'inizio non pensiamo molto al team. Ma il team che creiamo è la chiave del successo ed è anche molto divertente.

Sam Altman ha twittato questo ultimamente:

Bene, l'iterazione non è limitata al tuo prodotto. Asana, ad esempio, tratta la propria cultura come un prodotto.

E da due anni a Slite, posso tranquillamente dire che stiamo ripetendo la crescita del nostro team tanto quanto lo siamo sul nostro prodotto. Trovare e assumere le persone giuste non è qualcosa che all'inizio sapevamo fare. Abbiamo dovuto testare, commettere errori e imparare lungo la strada.

Ho intenzione di condividere tutto ciò in questo post. Come affrontiamo l'assunzione, cosa abbiamo imparato ottenendo da 1 a 14 e i valori che sono emersi di conseguenza (finora).

14 persone non sono poi così tante, vero?

Si è scritto molto su come passare da pochi a 50 dipendenti, da 100 a 500 e così via. Queste sono le pietre miliari su cui i fondatori si concentrano e la crescita nel mezzo non sembra così significativa.

Ma costruire un'azienda con 14 persone nel modo giusto è un grande successo! E abbiamo già imparato così tanto che la strada da percorrere è molto più chiara.

Il punto di questo post è di essere utile e trasparente. E poiché nessuna startup si ridimensiona o cresce esattamente allo stesso modo, non darò "5 chiavi per l'assunzione di startup". Invece, descriverò le nostre pietre miliari principali e i take away di ciascuno. ‍

1–5: Trovare gli elementi essenziali‍

Che tu stia eseguendo il bootstrap o che abbia appena alzato un round pre-seed, i primi assunti saranno sempre le persone che ritieni più necessarie e le persone pronte a rimboccarsi le maniche. Dal primo piano aziendale, dovrebbe essere abbastanza chiaro il tipo di persone necessarie per far decollare l'azienda.

Per un'azienda produttrice di prodotti come Slite, ciò significava prima capire il prodotto e la tecnologia, quindi trovare i primi utenti. Più spesso, hai bisogno di persone con competenze multidisciplinari che possano semplicemente far accadere le cose. Alcuni che possono implementare alcune infrastrutture di back-end, ma anche un sito Web rudimentale o un'app mobile. E altri che possono fare interviste agli utenti, presentare il prodotto come te, pensare alla strategia di acquisizione e così via.

Ci sarà tempo per specializzarsi in futuro. Per ora, si tratta di far funzionare le cose.

Probabilmente assumerai persone che ti assomigliano. Saranno gli stessi bootstropper, disposti a fare ciò che è necessario e coinvolti nella maggior parte degli aspetti dell'azienda.

‍ Un esempio divertente di questo è il modo in cui Arnaud, il nostro secondo dipendente in assoluto, ha effettivamente chiesto di venire a lavorare con noi per un giorno per consentirci di valutarci reciprocamente. Fondamentalmente ha guidato il proprio processo di assunzione dal momento che non ne abbiamo avuti nessuno!

Presto cercheremo altre cose: competenze specifiche, esperienza nel settore, un background manageriale. Ma prima avevamo solo bisogno di persone

5–8: aggiunta di nuovi (e diversi) talenti

Una volta che ti sposti fuori dal core team, le cose possono diventare un po 'più oscure. Inizi a assumere i primi ruoli in lavori che non sei abile con te stesso.

Per noi è stato il nostro primo Product Designer. Sapevamo di aver bisogno di queste abilità, ma non eravamo completamente sicuri di come sarebbero state o di come valutarle.

A questo punto, abbiamo fatto molto affidamento sull'adattamento alla cultura e abbiamo pensato che tutto ciò di cui avevamo bisogno per assumere i primi membri del team fosse di allineare le persone alla visione di Slite. Ecco dove abbiamo imparato la nostra prima dura lezione: anche in questa fase iniziale, hai bisogno di una chiara comprensione del lavoro che stai assumendo e di un vero processo di onboarding.

Non abbiamo capito bene la prima volta. In effetti, abbiamo dovuto separarci da due persone di talento poche settimane dopo averle assunte. È stato senza dubbio un chiaro riflesso dei nostri processi di assunzione e onboarding imperfetti

I nostri errori chiave includevano:

1. Accelerando i nostri processi di assunzione: abbiamo saltato importanti passaggi di assunzione per chiudere più rapidamente le posizioni

2. Supponendo che assumere più persone significhi automaticamente un team più produttivo e ignorare lo sforzo che l'onboarding comporta per tutte le parti

3. Assunzioni per lavori senza scorecard di lavoro chiari: in realtà non sapevamo cosa aspettarci dai ruoli, quindi la nostra assunzione è stata immediatamente imperfetta

4. Fallimento nel nostro onboarding: dal non impostare nuovi assunti con gli strumenti giusti, al non dare forma a aspettative chiare con i nuovi assunti

Era abbastanza ovvio che dovevamo cambiare le cose.

8-11: Concentrarsi sul processo

I nostri precedenti fallimenti ci hanno costretto a rivalutare il modo in cui stavamo facendo le cose. Ciò ha portato a una risorsa importante: il nostro playbook per l'acquisizione di talenti.

Abbiamo fatto un passo indietro con Pierre, CTO di Slite, e rinnovato il nostro processo di assunzione, ispirato al libro Who: The Method For Hiring. Cinque passaggi che ogni singolo nuovo assunzione attraversa: screening, intervista, test, controllo di riferimento e chiusura.

Abbiamo anche creato liste di controllo integrate che si concentrano sulla settimana prima dell'inizio di un nuovo noleggio, il loro primo giorno, la prima settimana e il primo mese.

Infine, e forse la cosa più importante, abbiamo creato un ruolo e note sugli esiti che riempiamo con ogni nuovo assunto durante il loro onboarding. Questi sono tutti scritti per essere seguiti da tutti. Tutti in Slite conoscono questi strumenti ed è responsabile dell'applicazione.

A questo punto, stavamo assumendo ruoli che comprendevamo un po 'meglio. Abbiamo aggiunto un secondo Product Designer e i nostri quinti e sesti ingegneri. Ciò ha reso le aspettative più semplici.

Noi di Slite crediamo che l'assunzione sia una strada a doppio senso. Vogliamo essere trasparenti e ci aspettiamo lo stesso dai nuovi assunti. I dipendenti sono incoraggiati ad aiutarci a dare forma all'azienda, a fornire feedback e esprimere le loro opinioni.

Sta a noi assicurarci che la nostra tabella di marcia e i nostri valori siano chiari, e poi spetta a loro sfidare ciò con cui non sono d'accordo. Ogni nuova assunzione può dare forma a Slite e, a loro volta, i loro ruoli e risultati si evolvono.

Shaper shaper @work

11–14: uscita dalla zona di comfort

Ora dovevamo assumere tre ruoli per i quali eravamo assolutamente indiscreti: non sapevamo chi cercare e da dove iniziare a cercare. Stavamo cercando un ingegnere della crescita e un responsabile delle vendite. Questi erano due ruoli che mi ero occupato più o meno fino a questo punto.

Ho incontrato attivamente e imparato da altri sull'assunzione di questi ruoli. Ad esempio, assumere un ingegnere della crescita è ancora relativamente raro in Europa. Ho avuto il tempo di incontrare esperti di crescita esperti e di successo a San Francisco per scrivere schede di lavoro e conoscere le competenze da cercare.

Abbiamo finito per assumere il nostro ingegnere della crescita, Adrien, il nostro responsabile delle entrate, Alex e ... un vicepresidente del prodotto. Sicuramente non mi aspettavo di assumere un vicepresidente così presto. Google "assume il primo vicepresidente in una startup" e troverai articoli che ti avvertono sull'assunzione dei tuoi primi vicepresidenti prima che tu sia pronto.

Assumere Mike, il nostro vicepresidente del prodotto, è stato opportunistico: è venuto da noi con un pedigree incredibile. Mike ha guidato la strategia di prodotto di Skype e ha poi fondato Gitter, venduto a Gitlab. Aveva il profilo del vicepresidente del prodotto che avremmo scelto due anni dopo. Ma adesso era eccitato da Slite.

Ciò significava un processo di assunzione completamente nuovo. Mike e io abbiamo lavorato a stretto contatto, abbiamo creato fiducia e rispetto reciproci e ci siamo assicurati che durante la sua assunzione fossimo allineati alla visione.

Per tutti e tre questi ruoli, la parte più impegnativa è stata quella di lasciar andare alcune responsabilità e far entrare le persone. Ma questo processo è stato semplificato per due motivi:

* I nostri processi di assunzione e onboarding sono stati ora testati e rafforzati: la trasparenza durante tutto il processo ha contribuito a stabilire rapidamente la fiducia

* I nuovi assunti sono stati in grado di iniziare con queste fasi di assunzione stabilite e quindi continuare a salire a bordo nelle loro posizioni senior

Alla fine, potresti dover adattare le tue tecniche di assunzione in diversi modi per alcuni membri del team, in particolare gli anziani. Ma il fatto che tu abbia un processo chiaro rende l'alterazione molto più semplice.

In avanti e verso l'alto

Ora siamo più a nostro agio con il nostro approccio all'assunzione. Con ogni nuova persona che portiamo in Slite, possiamo vedere che stiamo migliorando in questo.

I tre più grandi asporto della nostra esperienza sono questi:

1. Devi capire veramente le abilità e l'esperienza che stai cercando prima di coinvolgere le persone

2. Crea un playbook o un modello comprensibile a tutti gli utenti dell'azienda, per facilitare l'assunzione e l'onboarding (conosci lo strumento per farlo )

3. Dopo tutto, l'adattamento umano e culturale è ancora la chiave ed è fondamentale che i candidati comprendano la visione dell'azienda.

Originariamente pubblicato su slite.com.