È tempo di ripensare le promozioni

Diciamo che hai una grande squadra e stanno ottenendo risultati. Ciò significa che quando le revisioni annuali delle prestazioni girano intorno, vorranno parlare di soldi. E promozioni.

Ma prima di cambiare troppo la struttura dei tuoi dipendenti, prenditi un momento per pensare davvero alle promozioni. È probabile che il mondo aziendale ti abbia addestrato a pensare che le promozioni significino sempre dare a un dipendente più responsabilità e rapporti diretti.

Il problema non è che tutte le persone sono tagliate fuori per la gestione, non importa quanto siano competenti e di talento.

Ad esempio, solo perché un venditore è eccellente nel chiudere le vendite non significa che saranno altrettanto bravi nella gestione di un team di venditori. Tali posizioni richiedono due set di abilità molto diversi.

Startup e imprenditori sono in una posizione unica per scuotere il vecchio modo di premiare i dipendenti eccezionali. Mentre molte aziende prendono decisioni di avanzamento su base annuale, le startup non sono legate al calendario in quel modo. Le cose cambiano rapidamente in questo mondo e le nostre decisioni sul personale spesso riflettono quei cambiamenti.

Quindi abbiamo utilizzato un diverso tipo di strategia di promozione.

Possiamo presentare ciò che chiamiamo amorevolmente:

Il modello Blaze-Your-Own-Path

Ci vuole un certo tipo di dipendente per prosperare in una startup - coloro che amano un ambiente di lavoro frenetico e detestano lo status quo. Comprendendolo per il nostro team, abbiamo sviluppato un approccio unico ai progressi della carriera.

Incoraggiamo il nostro team a trovare la propria nicchia e fornire loro gli strumenti di cui hanno bisogno per perseguirla. Se funziona, parliamo di titoli e compensi.

Non tutte le persone sono tagliate per la gestione, non importa quanto siano competenti e di talento.

Quindi dire che un membro del nostro team operativo consulta quotidianamente i finanziatori. Quel dipendente è in una posizione perfetta per scoprire cosa vogliono i finanziatori e come possiamo lavorare con loro. Tutto ciò di cui hanno bisogno è un piano praticabile e l'approvazione della direzione per avviare un team di finanziatori e sfruttare tali relazioni.

A volte, il progresso esiste in un altro dipartimento. In effetti, alcuni membri del nostro team di vendita hanno iniziato a dare una mano con progetti in altri dipartimenti per vedere se gli piace il lavoro. Finora, alcuni dei nostri dipendenti hanno fatto il salto dalle vendite ai ruoli di sottoscrizione e conformità in questo modo.

Se ottiene risultati, rendiamo ufficiale la posizione. Permette sia a noi che ai dipendenti di vedere se il ruolo è adatto.

Sembra selvaggio, vero? Ma ascoltaci.

Perché funziona

Il modello BYOP avvantaggia l'azienda e i nostri dipendenti in alcuni modi chiave:

  • Mostra che la posizione è necessaria e controllata. Questo è grande. Consentire ai nostri dipendenti di testare sul campo nuove posizioni prima di passare formalmente al ruolo consente loro di vedere se gli piace il lavoro a cui saranno promossi. Ci consente inoltre di vedere quanto sia utile il ruolo.
  • Costruisce la fiducia. Consentire ai membri del nostro team di valutare, pianificare e perseguire i propri percorsi di carriera (con input e orientamento, ovviamente) dimostra loro che abbiamo fiducia nelle loro competenze. Inoltre, ottiene loro fiducia e rispetto in tutta l'azienda quando hanno successo.
  • Aumenta la soddisfazione sul lavoro. La ricerca mostra che quando i dipendenti hanno autonomia, sono più soddisfatti del loro lavoro. E gli studi dimostrano che i dipendenti soddisfatti sono più produttivi e coinvolti nel loro lavoro. Win-win.
  • Evita il Principio di Peter. Il Principio di Peter afferma che ogni dipendente è promosso attraverso la gerarchia di un'azienda fino a quando non raggiunge una posizione in cui non può più eccellere, quindi rimane in quel ruolo perché non può essere promosso oltre. Secondo questo principio, ogni posizione in una gerarchia verrà infine occupata da dipendenti che non hanno la competenza per abbinare i loro ruoli. Lo evitiamo perché non promuoviamo mai qualcuno in una posizione in cui non possono prosperare - hanno già dimostrato competenza in ciò a cui li stiamo promuovendo.

La teoria alla base di questa strategia è che le persone che sono guidate si auto-selezionano per compiti che vogliono assumere e ruoli che vogliono ricoprire. È quell'autonomia e la motivazione, crediamo, che rende il nostro team così diverso.