Affrontare il cliente, pensare al prodotto, "multi-prodotto" e altri Shenanigans

Alcune riflessioni sul caffè su varie parole d'ordine del prodotto

  • Team non caratteristici. Dividere la società in 1) team di prodotto / funzione e 2) "operazioni" (o team di back-end o infrastruttura) crea una falsa dicotomia. Dietro questa decisione c'è invariabilmente un mucchio di ipotesi inserite nell'organigramma e in che modo vengono finanziate le squadre. Queste ipotesi sono raramente contestate e dovrebbero esserlo. Le squadre "incentrate sui costi" sotto finanziate lottano, vengono demonizzate e dicono semplicemente **** (alla fine). Entrano in modalità sopravvivenza.
  • Prodotti e clienti. Per attirare l'attenzione, i dipartimenti iniziano a chiamare cose "prodotti" che non sono nemmeno prodotti e iniziano a riferirsi ai partner interni come "clienti". Da un lato, va bene - stanno pensando a valore, fattibilità e opportunità - ma corri il rischio di NON mappare le attività ai clienti reali. E rischi tutta l'ottimizzazione locale che deriva dalla costruzione del regno e dal tracciare confini intorno alle cose.
  • Il "pensiero del prodotto" è fantastico ... e potenzialmente pericoloso. La mia opinione è che i prodotti siano un meccanismo di consegna di valore. Per fornire valore è necessario un "chi" con obiettivi e bisogni. Il problema è che i team si innamorano del loro meccanismo di consegna preferito (la loro "soluzione") e perdono di vista il quadro generale. Una volta che l'organizzazione incentiva i singoli prodotti a chiudere un importo di $, a meno che questi prodotti non siano completamente indipendenti, vedrai emergere tutti i tipi di anti-pattern (oltre al comportamento che stai cercando). Il pensiero del prodotto è utile se considerato come un'antitesi al "pensiero progettuale", ma ha molti bagagli in ecosistemi complessi.
  • Espansione e SKU. Il presupposto centrale dietro le aziende SaaS è che faranno leva sulla loro base di clienti per l'espansione delle entrate. Ciò ispira strategie "multi-prodotto" in base alle quali ci sono più SKU da vendere. Puoi solo aumentare il prezzo del "prodotto originale" così tanto, anche se è follemente prezioso e ha un prezzo enormemente basso. Ma queste cose sono davvero prodotti? O sono pacchetti? Un GM e un product manager non realizzano un prodotto, soprattutto quando questi prodotti sono fortemente integrati in altri "prodotti" e condividono clienti / utenti target con esigenze e obiettivi simili.
  • Strati e strati. Ogni silo che crei nella tua organizzazione richiederà un altro livello di gestione e coordinamento per tamponare gli interessi egoistici intrinseci della "parte". Odio quando "prodotto" è solo una scorciatoia per "agenda" ... ed è quello che vedi.
  • Prodotto? Soluzioni? Presta attenzione ai vari modi in cui le aziende SaaS lottano con questa spinta tra risultati (ad es. Cose come "Esplora", "Coinvolgi") e la necessità di vendere più oggetti, per favore agli investitori, e di capire come strutturare i loro sforzi di sviluppo del prodotto. C'è sempre uno strano tipo di Legge di Conway e di Reverse Conway in vigore.
  • Entrate d'acquisto. Acquisizioni ... l'eterno atto di giocoleria. Li "pieghi dentro" rapidamente o li lasci "essere indipendenti". Lo stesso vale per i team di motoscafi che esplorano nuove idee di prodotto. È così difficile evitare il GRANDE ERRORE ... per cui le persone razionalizzano tutti i tipi di economie di scala e sinergie che non si materializzano. La Synergy Trap è reale. Incarna un elenco completo di pregiudizi cognitivi. Non posso contare quante volte ho sentito - un anno dopo - “oh, beh, non abbiamo preso in considerazione [alcune caratteristiche uniche dell'acquisizione (o sforzo di innovazione)] e abbiamo cercato di imporre [qualche processo globale ] perché pensavamo che avrebbe semplificato le cose! "
  • Convergenza. Si vede inevitabilmente un ritorno a "Omni-channel" mentre la società si rende conto che i clienti / utenti sono sopraffatti. I clienti / utenti non si preoccupano dell'organigramma e si annoiano e si stancano di essere esperti. “Aiutaci a fare il nostro lavoro! Se vedo un altro pop-up nel prodotto, annullerò! ”Anche le cose interne iniziano a esplodere. "Che cosa stiamo effettivamente vendendo?" "Ricevo le commissioni quando si espandono?" "Quale nuova cosa brillante dovrei vendere per raggiungere la mia quota?"
  • Prodotto legacy. E il guaio è il "prodotto legacy" ... quel duro sostenitore che ha raccolto i soldi, ha lanciato un gruppo di clienti felici, ha accumulato un sacco di debiti tecnici e ancora ronza via mese dopo mese guadagnando la maggior parte delle entrate. Ci sono così tante competenze di dominio nidificate lì, ma l'organizzazione ha spostato l'attenzione su cose più brillanti. L'ironia ... le cose luccicanti erano ciò che le squadre legacy stavano immaginando tutto il tempo ... sono semplicemente troppo vincolate.
  • Converge / divergono. È possibile visualizzare questo spostamento avanti e indietro tra esperienze incoerenti e coerenti come un flusso e riflusso naturale. Divergiamo per innovare, e poi convergere per "piegare" quell'innovazione. Accettiamo tatticamente la duplicazione e il disordine, perché senza di essa non avremmo fatto nulla. Detto questo ... ci sono modi "giusti" e "sbagliati" per abbracciare la duplicazione e il disordine. Considera le aziende che sostituiscono "il monolito" con un gruppo di microservizi mal progettati. Improvvisamente hanno un carico di microservizi di spaghetti e la merda sta esplodendo. C'è un vantaggio netto?
  • La coerenza è facile ... basta lanciare un sacco di persone e elaborare qualcosa. Ma quel tipo di coerenza ha un costo profondo. Il ridimensionamento è fondamentalmente una questione di cosa deve rimanere coerente e cosa spendiamo / perdiamo / sacrificiamo per raggiungere tale coerenza. Quindi in questo avanti e indietro tra la convergenza e la divergenza si vedono molti tentativi di "forzare" la coerenza, o di indietreggiare mentre le squadre lottano con una sorta di battaglia selvaggio-occidentale, cane-mangia-cane con il caos. Né è tutto così produttivo secondo me. Un po 'di coerenza può essere preziosa, quindi il trucco sta nel capire come raggiungerlo con il minimo trascinamento e svantaggio. Raddoppiare "l'altezza" di un'organizzazione non è la mia prima scelta ... né assumere team di project manager. Troppo costoso.
  • Esempio di prezzo. Un grande esempio di coerenza "economica" è capire un modello di prezzi semplificato che 1) i clienti amano, 2) si associa a ciò che è effettivamente prezioso, 3) è "semplice" e 4) si espande con nuovi servizi a valore aggiunto. Questo è difficile da fare, ma oh così efficace quando lo inchiodi.
  • Leve. Quindi ... in chiusura. Sì, abbraccia in ogni modo il "pensiero del prodotto". Ma tieni presente che i prodotti sono meccanismi di consegna che collegano un attore a un risultato. Al cliente / utente non importa come lo chiami. Avrai sempre queste leve di centralizzazione / decentralizzazione, convergenza / divergenza, controllo / novità, ecc. Con cui giocare. Ma renditi conto che siamo naturalmente collegati per assumere cose che non vanno fuori di testa.
  • Cliente / Team Centric. Infine ... tieni d'occhio quando stai ottimizzando le esigenze interne di "business" (o ordini del giorno personali) rispetto alle esigenze dei tuoi team e / o clienti. Puoi assorbire una buona dose di caos quando c'è fiducia. La stabilità che deriva dal lavorare nei piccoli regni è confortante, ma potrebbe non essere il modo migliore per i tuoi clienti. I tuoi dipendenti più appassionati annuseranno rapidamente l'incoerenza. Le finzioni create internamente (ad es. "Prodotti" e "dipartimenti") potrebbero non avere risonanza con le persone che svolgono il lavoro e i clienti che consumano il servizio per svolgere il proprio lavoro.